美团破坏性创新引擎

2020/02/18 14:51

作者 留白

混沌课程《美团分形:美团如何打造破坏性创新引擎》学习笔记

错位竞争(与其更好,不如不同)

“王兴—非兴趣型创业者,而是理性计算型创业者”//四纵三横理论&AB分类法

创建美团背景是和阿里错开(起点以阿里为目标),认知决定布局:

  • 阿里Web1.0时代巨头,不可能打败了
  • 找到阿里的边界,分完AB面后再分到B2
  • 实务电商(需自建物流,打不过巨头)
  • 生活服务电商(毛利率低的活巨头看不上)
  • 本地(起点)
  • 异地(携程)
  • 宏观判断,市场足够大:2002年是第三产业产值小于第二产业产值的最后一件
  • 百团大战时一半是实物团购,一半是生活服务团购。其中前者实质上是被聚划算打败而非美团。

创新拆解

“竞争是因为巨头把战场边缘扩大了,而创新永远在边缘。”

所谓创新,就是对原有经济结构当中的基础要素的重新组合。拆解—组合(找到一个关键要素作为1原起点其他要素)

  • 阿里的1是商家,使命是让天下没有难做的生意;
  • 亚马逊的1是消费者,使命是成为全世界最以消费者为中心的企业;
  • Grubhub的1是商家;

美团的1是消费者,使命是帮人们吃得更好生活得更好

找到1的好处:

  1. 战略的破局点:从关键要素上打通破局点//战略就是杠杆作用。战略本身什么都不是,需要聚付在某个支点之上,才能发挥效用。支点就是1。
  2. 增长飞轮的引擎
    1. 面对消费者,线上广告比线下广告好使。1.坚决不打线下广告;2.疯狂采购线上流量
    2. 面对商家,地推团队比广告好。—1.建立地推铁军(引入干嘉伟)
    3. 10倍的市场推广费用仅带来2倍的市场增长。//“把有效资源砸在增长飞轮上,因为有阈值效应—分散无法突破,钻透才能有击破”

2012年美团决定转型移动互联网(比业界提前1年完成移动互联网转型)。当时赢取新流量有2个人,一个是王兴,一个是张一鸣。

竞争切入点:

  1. 抓住大众市场错位竞争,低端进入边缘创新
  2. 放弃一线城市,从二三线城市开始竞争,而后反进入一线城市

干嘉伟:供给端拉动需求端(有团购攻击的越多消费者约会来买)

  • S级:超级城市(北上广深,目标是前三名渗透,不争第一)
  • AB级:一二线城市(省会城市,为核心)
  • CD级:三四五线城市(在别人做得不好撤出来的时候再进去)

但点评没有地推铁军

美团外卖案例学习

“面对标杆企业,你能学好就是一份能力”—王慧文

09年饿了么开始做,13年美团外卖刚上线时(产品几乎和饿了么一样,团队都不是从团购出来的,但都有独立思考能力)饿了么已占了市场份额50%

  • 饿了么-大学生(客单价低)
  • 百度外卖—城市白领(客单价高,白领领域有待教育)

最终美团决定从大学生进入,理由:“打完校园大学生市场后,再打白领还能来得及”

饿了么5年仅占据12个一线城市,团队仅300人(模式已验证成功),美团外卖决定先进入二三线城市(1.低端进入,更大市场机会;2.虽不具备先发优势,但拥有地推团队优势)

一个认知:进入一个学校第二名获客成本是第一名的5-10倍(用外卖的人懒,替换成本高)

一个判断:率先进入更多学校

一个认知:校园外卖市场需求侧是关键要素。(外卖和团购不一样,学生对sku数量要求不高,且学生最关心的是补贴)

一个判断:打补贴战

一个认知:补贴多少才能增长?(在某个区域,如果当日订单量占到总数的7%以上才能做到增长,7%以上就减少投入)

一个认知:白领外卖市场履约是关键要素。

一个判断:自建配送系统(订单密度达到足够程度,目前美团有55w骑手)餐饮外卖行业90%成本在骑手侧。

最终结果:美团外卖16年开始全面超过饿了么

最终结果:美团外卖16年开始全面超过饿了么

美团第一曲线和第二曲线

第一曲线团购升级为到店。

第二曲线美团外卖升级为到家。

“在第一曲线到达极限点之前,就应该开始第二曲线的尝试。”

“分形(从原有曲线分形),停止增长就等于死亡——成立独立小机构,寻找破坏性创新”

  1. 供给侧升级:帮商户做服务(点评先做的闪惠买单,超越团购单量)
  2. 需求侧升级:到店业务范围不断扩大(引入酒店、门票等业务),美团团购部门升级到到店事业群//一年后,到店业务增长仅2%

美团的危与机

  1. 增长引擎单一(消费者流量侧为主)
  2. 竞争对手在升级

美团下一步推测

  1. 需求侧(目前是外卖为主)继续找大众高频刚需本地生活服务行业切入(如网约车)
  2. 供给侧寻找机会(供应链改造和升级,基于餐饮业的数据服务)
  3. 数据智能匹配

美团公司基因

“一个公司的基因在最早的18个月以内就决定了”

美团公司基因是建立在不连续性基础上,公司高层团队都喜欢理论思考。

“业务达到天花板之前就要开始新业务”—王慧文

美团点评开创新业务的逻辑是基于使命之下(没有边界,无限的业务在使命之下)

王兴的第一性原理

“专注于多元”

“我希望使命能像北极星一样那样清晰,指引我们向前”

“太多人关注于边界而不是核心”

“有限的游戏在边界里面玩,无限的游戏在和边界玩,探索改变边界本身”

“分形(从原有曲线分形),停止增长就等于死亡——成立独立小机构,寻找破坏性创新”

美团第一曲线团购到达极限点时(团购升级为到店):

“在第一曲线到达极限点之前,就应该开始第二曲线的尝试。”

第二曲线美团外卖升级为到家。